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A história se repete. Será que aprendemos com os erros?

Este foi um artigo que publiquei a alguns anos atrás em um Congresso Internacional sobre o Turismo. Ao ler a notícia de mais 2 fechamentos de empreendimentos ícones na hotelaria, imediatamente acessei este conteúdo e percebi que nada aprendemos com o passado.

Dados estáticos antigos , mas conceitos e reflexão atual. Vale a leitura!

Na realidade do mundo competitivo, fica muito clara uma rápida evolução do ciclo de vida dos mercados, empresas e produtos, decorrente de uma forte e cada vez mais rápida mudança no perfil dos consumidores. Estes já não mais se atentam às características e benefícios funcionais de um produto, a sua qualidade e a uma marca. Eles desejam uma experiência onde marcas e produtos estimulem os sentidos, que mexam com as emoções e sua cabeça. Por isso, o sucesso no mercado global de uma corporação vai depender do grau em que esta poderá fornecer uma experiência desejada, usando tecnologia da informação, marcas, comunicação e entretenimento integrados.

Esta mudança de rumos provoca as organizações. Elas precisam repensar as suas estruturas e modelos de atuação, o que era correto no passado, não funciona na atualidade. Isso provocou a morte de muitas empresas nos últimos anos, e uma quantidade maior deixa de existir num futuro próximo, se não se reconstruir.

No momento, é muito arriscado deixar o produto e marca competirem em mercados em declínio, pois muitos produtos substitutos são criados ou a competição é tão agressiva que as margens de lucro não são favoráveis. É melhor antecipar a tendência e redirecionar as ações da empresa para um novo horizonte, sem manter as estruturas anteriores.

Caso não seja possível antecipar o declínio, é importante adotar estratégias corretas para que a organização possa navegar da melhor maneira possível nesta fase e, assim, consiga rentabilizar o máximo possível sobre aquele produto ou marca até uma extinção ou um redirecionamento do negócio.

A hotelaria no Brasil, entre 2001 até 2004, passou por momentos difíceis provocadas por uma forte crise econômica mundial e por especulação imobiliária. Isso causou ao mercado uma super oferta de meios de hospedagem e uma queda na demanda, levando-o a uma competição acirrada de preços e colocando-o em uma situação de declínio. Durante esta crise ficou latente a aplicação de todas as estratégias de fim de jogo, mas a mais comum foi a de colheita, onde os proprietários, sabendo da situação, deixaram os seus hotéis sem nenhum investimento e tentaram coletar o maior volume de recursos possíveis.

Tal tendência pautou-se na forma ainda familiar aplicada na gestão da maioria dos empreendimentos hoteleiros no Brasil, onde análises mais aprofundadas e decisões mais profissionais são deixadas de lado em prol de chamado “feeling” do proprietário e gestor. Algumas redes hoteleiras nacionais e internacionais, neste período foram mais profissionais e conseguiram redirecionar seus negócios, usando estratégia de liderança ou nicho para cenários mais estáveis, até a estabilização do mercado, que se iniciou em 2005. Mesmo nesse período de estabilização, os resultados financeiros dos hotéis ainda eram muito ruins. Segundo uma pesquisa em 55 hotéis feita pela Deloitte (2007, p. 5), 33 empreendimentos em 2006 ainda tinham prejuízo no seu resultado contra apenas 19 com lucro. Em números absolutos, o prejuízo líquido combinado da amostra foi de R$ 56 milhões de reais, contra R$ 66 milhões de 2005.

Com ciclos de mercado tão rápidos, faz-se necessária uma transformação desses empreendedores em hotelaria, para que eles possam, no momento necessário, analisar a situação da marca ou produto tomando decisões cruciais para a sobrevivência do produto ou rede hoteleira.

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